17 _ PMP ®. Areas de conocimiento PMI® . Recursos Humanos.

La gestión de los Recursos Humanos incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto.

El equipo del proyecto son todas las personas que intervienen directamente en el proyecto.

El equipo de dirección de proyecto es un subgrupo del anterior y es responsable de las actividades de dirección y liderazgo, es el equipo de apoyo al Director del Proyecto. 

Una de las tareas del director de proyecto es la de crear relaciones de trabajo entre los miembros del equipo de proyecto.  Incluye la interacción formal e informal con otras personas de la organización o entorno profesional. La creación de relaciones puede ser una técnica útil en el inicio de un proyecto.

El Project Manager tiene que intentar que todo el mundo trabaje coordinado, El Project Manager tiene que prestar apoyo al sistema multirracial y multicultural, El Project Manager debe resolver los problemas del equipo.

Bases en la gestión de los recursos humanos del proyecto

El objetivo principal es la gestión del equipo y de los agentes intervinientes analizando su posición, sus intereses y monitorizándolo.

El equipo lo conforman personas con roles y responsabilidades: 

Roles: Quien se encarga de cada tarea.

Responsabilidades: Define quien es responsable de cada tarea.

Para evitar duplicidades o falta de definición de roles es útil usar matriz de responsabilidades – RAM, por la cual a partir de la EDT se pueden asignar acciones concretas.

 Participación

Los miembros del equipo deben de participar independientemente de roles y responsabilidades, por su experiencia y aportación al conjunto del proyecto.

Composición del Equipo de Proyecto

El equipo del proyecto se encarga de desarrollar el proyecto y se coordina, lidera y organiza a través del Equipo de Dirección del Proyecto. Este debe interactuar con el resto de miembros manteniendo su foco y detectando posibles desviaciones o malos funcionamientos.

El equipo de Proyecto también es interlocutor con el Patrocinador del Proyecto cuyas funciones principales son:

• Financiación.
• Aclaración de dudas sobre el alcance del proyecto.
• Monitoreo del alcance.
• Influenciando al resto de stake holders para beneficiar el proyecto.

Cuando los proyectos son más pequeños el equipo de proyecto se puede limitar al Director de Proyecto.

La gestión del equipo no se limita a la fase de planificación sino que se tiene extender a lo largo de toda la vida del proyecto.

• Al desarrollar la EDT es posible que se detecten nuevas necesidades de incorporaciones.
• Es posible que según entran los miembros se necesite capacitación o incluso mas personal.
• Habrá que comprobar los rendimientos y estimaciones tanto de costo como de cronograma evaluando posibles impactos y cambios.

Otras figuras relacionadas

Expeditor.  Capta y coordina información pero no dispone de autoridad y reporta a su superior funcional

Project coordinador. Es un puesto similar al expeditor pero tiene algo de autoridad.

Estas figuras aparecen en matrices débiles donde no hay PM. 

Liderazgo

Una cualidad del equipo de dirección del Proyecto es que tiene que explotar el liderazgo entendido como la capacidad de coordinar, motivar y dirigir a un grupo de personas hacia la consecución de un objetivo.

El líder debe ser un ejemplo para su equipo y generar motivación suficiente en él, de forma que consiga implicación en su desarrollo.

Tipos de liderazgo:

• Político u organizativo
• Coercitivo o punitivo
• Por recompensa
• Reconocimiento

El PM debe preguntar al equipo, agentes y expertos cuando hay dudas sobre algún tema.

 

Dinámica de los procesos. 

	Inicio		Planificación	Ejecución	Control	Cierre
Integración	1		1	1	2	1
Alcance			4		2
Tiempo			6		1
Costo			3		1
Calidad			1	1	1
RRHH			Planificar los RRHH	Adquirir equipo Desarrollar equipo Gestionar equipo
Comunicaciones			1	1	1
Riesgos			5		1
Adquisiciones			1	1	1	1
Interesados	1		1	1	1
TOTAL	2		24	8	11	2

 

El área de conocimiento de recursos humanos tiene cuatro procesos; uno de planificación y tres de ejecución.

El primer proceso, 9.1, tiene como objeto y como única salida, el generar uno de los componentes del plan de dirección del proyecto; el plan para de Recursos Humanos. Para ello es necesario conocer los requisitos de los recursos para ejecutar las actividades, definidos en el 6.3, de forma que el plan se oriente a hacer posible las estimaciones.

Así mismo, son importantes las FAE y los APO, ya las características de las empresas en la forma en cómo afronta esta cuestión se plasmarán en el plan.

Una vez definidas las actividades a realizar para gestionar los recursos humanos del proyecto, se procederá a desarrollar los tres procesos siguientes que pertenecen al área de ejecución, ya que ejecutan el plan definido en el punto anterior.

Recordamos que las tareas y actividades del proyecto, se gestionan y coordinan en el 4.3, y por tanto y como acabamos de indicar, en los procesos de ejecución de esta área de recursos humanos, lo que se ejecuta son las actividades de gestión de estos recursos.

El primer proceso de ejecución, 9.2, está orientado a completar el equipo de proyecto, por lo que a partir del plan de recursos humanos (incluido en el plan de dirección del proyecto), y mediante herramientas como adquisición (reclutamiento externo) y negociación con los diferentes departamentos y PMO, se consigue asignar el personal adecuado al proyecto, y confeccionar el calendario de recursos disponible para el proyecto.

Una vez se dispone del equipo de proyecto que va a gestionar el proyecto, se debe desarrollar y optimizar su funcionamiento 9.3. Así, con las entradas generadas en las salidas del proceso anterior y con el plan de recursos humanos, se va generando actividades de team building y de consolidación del equipo, por lo que herramientas como la capacitación (formación) y el conseguir espíritu de equipo son fundamentales.

La salida fundamental de este proceso es el conocer cómo está funcionando el equipo de proyecto a través del desempeño del equipo de proyecto.

Finalmente en el último proceso 9.4, se dirige al equipo de proyecto. Por lo que se necesitarán como entradas tanto el personal asignado y su calendario, como el funcionamiento del equipo (desempeño del equipo de proyecto) y la información generada del proyecto, a través de los informes de desempeño generados en el proceso 10.5.

Así, fundamentalmente a través de la observación y conversación con los miembros del equipo, se pueden detectar eventuales distorsiones y su consecuente medida.

Bajo nuestro punto de vista, este proceso tiene un espíritu de control, de forma que sus salidas coinciden con las típicas de un proceso de monitorización, como: actualizaciones al proyecto, a los APO y FAE, y posibles solicitudes de cambio en caso se ser necesarias. 

Durante la etapa de ejecución tendremos tres procesos de gestión de los recursos humanos.

 

Planificar la Gestión de Recursos Humanos. 9.1. 

Es el proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la administración de personal (de recursos humanos).   Se busca el perfil ideal. 

La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. Contiene el cronograma para la adquisición y liberación del personal, la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para desarrollar el espíritu de equipo, los planes para los programas de reconocimiento y recompensas, las consideraciones relativas al cumplimiento, los asuntos relativos a la seguridad y el impacto del plan para la administración de personal en la organización. 

Herramientas 

Organigramas y descripciones de responsabilidades

El objetivo es que cada paquete de trabajo, tenga asignado un responsable inequívoco y que todos los miembros de la organización comprendan claramente sus roles y responsabilidades. 

• Diagramas jerárquicos – organigramas.

Se basan en la descomposición jerarquica del trabajo. Estructura de Desagregada de la Organización (OBS), ordenando al equipo del proyecto dentro de los diferentes departamentos de la organización que participan en el proyecto.  Si esta descomposición alcanza todos los recursos del proyecto se obtiene,    Estructura de Desglose de los Recursos (RBS),  utilizado  para  subdividir  el proyecto según los tipos de recursos establecidos de antemano.

• Diagramas matriciales – matrices de responsabilidades

Ilustran las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto que intervienen en su realización. La más usual es la Matriz de Asignación  de Responsabilidades (RAM) con el formato  RACI:

R = Responsable

A = Agente (el que ejecuta)

C = Consultado

I = Informado

• Formato tipo texto. Se utilizan cuando la descripción de responsabilidades del puesto requiera ser más detallada. 

Creación de relaciones de trabajo. Consiste en la creación de lazos, de índole personal, dentro del equipo. Para ello, se pueden realizar acciones del tipo: almuerzos de trabajo, conversaciones informales, eventos, simposios,…

Teoría de la organización. Suministra información acerca de cómo se relacionan lasa personas, los equipos y las unidades de la organización. 

La salida del proceso es el Plan de Gestión de RRHH y el Plan de Gestion del Personal  

Plan de Gestión de RRHH, incluirá entre otros:

1. Roles
2. b. Responsabilidades
3. Competencia de los miembros del equipo
4. d. Autoridad
5. e. Tipo de organigramas
6. Descripción de puestos

Plan de Gestión del Personal, incluye entre otros:

1. Plan de adquisición del personal (no es plan subsidiario)
2. b. Calendarios de recursos
3. Criterios de liberación de recursos
4. d. Necesidades de formación
5. e. Reconocimientos y recompensas 

Adquirir el equipo de Proyecto. 9.2.

Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. Se le pone nombre al equipo.

En este proceso, hay que tener en cuenta:

• El Director de Proyecto (o Equipo de Dirección), debe negociar e influir sobre los responsables de adjudicación de los recursos.
• El no adquirir los recursos humanos necesarios puede perjudicar seriamente al proyecto (cronogramas, presupuestos,…).
• Si los recursos humanos no están disponibles, el Director del Proyecto, podrá asignar recursos alternativos (aumenta el riesgo del proyecto). 

El beneficio clave de este proceso consiste en describir y guiar la selección del equipo y la asignación de responsabilidades para obtener un equipo competente.

Acciones del PM

1. Asignacion previa.
2. Negociación, directrices a tener en cuenta:
3. Conocer las necesidades del proyecto y su prioridad dentro de la organización
4. b. Pedir a la organización SÓLO los recursos necesarios
5. NO pedir los mejores recursos si no son necesarios para el proyecto
6. d. Probar,  usando  herramientas  como  el  cronograma  del  proyecto  y  el histograma de recursos, la necesidad y disponibilidad de recursos del proyecto.
7. Equipos virtuales, cuya filosofía es poder acceder a los mejores miembros de equipo posibles, para lo que deberán observarse los siguientes requisitos:
8. Elegir personas adecuadas
9. Elegir personas motivadas
10. Definir una adecuada organización
11. Utilizar los sistemas correctos
12. Elegir a los mejores
13. Análisis de decisiones multicriterio. 

Salidas principales: 

• Asignaciones del personal del proyecto se considera que el proyecto está dotado de personal suficiente cuando se han asignado a todas las actividades del cronograma un equipo de personas apropiado para completarlas.
• Calendarios de recursos donde se documentan los periodos de tiempo que cada miembro del equipo del proyecto debe trabajar en el proyecto
• Actualizaciones del Plan para la dirección del proyecto.  

Desarrollar el equipo de Proyecto. 9.3. 

Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros y el entorno general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Puesta en marcha del Plan y comprobación de cómo va.  Parte de ejecución y de control.

Desarrollar los equipos es una función básica del director de proyecto, quien debe mejorar la dinámica del grupo, aumentar la confianza y en general hacer lo que se denomina “team building” –construir el equipo-. 

El beneficio clave de este proceso es que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y competencias personales, empleados motivados, reducción de las tasas de rotación de personal y un rendimiento general del proyecto mejorado.

Como herramientas y técnicas, para el proceso de desarrolla el equipo del proyecto, en ambas publicaciones se indican los mismos enunciados.

• Habilidades interpersonales: liderazgo, motivación, empatía, etc.
• Capacitación: técnica usada para instruir o mejorar competencias del equipo
• Desarrollos del espíritu del equipo: enfocado al desarrollo de ambientes de equipos de trabajo. Se mencionan las etapas del desarrollo de equipos de Tuckman.
  • Formación
  • Turbulencia
  • Normalización
  • Desempeño
  • Disolución
• Reglas básicas: establecer normas de convivencia
• Reubicación: ubicar a los miembros del equipo en el mismo lugar en la medida de lo posible.
• Recompensas: Motivación e incentivos.

Liderazgo

Directivo, Consultivo, Participativo, Delegativo, Facilitador, Autocrático y Consensual.

Otra habilidad es la Motivación, y hay varias teorías de diversos autores:

• Maslow: Jerarquía de Necesidades
• Mc Gregor: Teoría X (no responsabilidades, debe ser controlado) y Teoría Y (asumir compromisos, no supervisión)
• Mc Clelland: Teoría de las necesidades (logro, afiliación y poder)
• Vroom: Teoría de las expectativas (mejor desempeño = recompensa = bienestar)
• Locke: teoría de fijación de metas (alcanzar una meta)
• Herzberg: Factores higiénicos y agentes motivacionales
• Ouchi: Teoría Z (confianza, relaciones estrechas y sutileza)
  

El PMBOK explica y enumera una serie de “habilidades interpersonales” con las que debería contar un buen director de proyectos en el Anexo F de su publicación.

Los objetivos de este proceso de desarrollo de equipo son:

• Mejorar el conocimiento y las habilidades
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesion
• Crear cultura de equipo 

Salida:  

• Evaluaciones del desempeño del equipo, el objetivo es comprobar que la eficiencia del equipo ha aumentado y
• Actualizaciones a las FAE s de la empresa. 
• Valoraciones del rendimiento  (desempeño) del equipo:Responsable: el equipo de dirección del proyecto y Valoraciones constantes, formales ó informales, de la efectividad del equipo del proyecto como conjunto. 

Dirigir el equipo de Proyecto. 9.4.  

Es el proceso de seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar los cambios en el equipo con el fin de optimizar el rendimiento del proyecto. INTENTAR MEJORAR LA MARCHA DEL EQUIPO Y EL PROYECTO

El beneficio clave de este proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el rendimiento de los miembros del equipo.

La dirección del equipo requiere de una variedad de habilidades directivas para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo. Implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo.

Evaluaciones personales de rendimiento en el proyecto:

• Los miembros del equipo del proyecto reciben individualmente información de retorno de los supervisores de su trabajo
• Retroalimentación de 360º  la persona que está siendo evaluada recibe información de retorno sobre su rendimiento de muchas fuentes, incluidos superiores, colegas y subordinados 

Gestión de conflictos

Los conflictos son inevitables y la gestión exitosa de los mismos conduce a una mayor productividad y confianza, mejorando las del equipo.

Se debe, sobre todo, confrontar y resolver los problemas.

Visión  tradicional:

• Causados por personas problemáticas
• Son perniciosos
• Deben evitarse y eliminarse

Visión  contemporánea:

• Inevitables entre humanos
• Muchas veces beneficiosos
• Resultado natural del cambio
• Pueden y deben manejarse

Fuentes   del conflicto:

• Alto stress
• Roles ambiguos
• Múltiples jefes

Las causas más comunes del conflicto son:

• Cronograma
• Prioridad entre proyectos
• Asignación de recursos 

Enfoques en la resolución de conflictos:

• Confrontar resolución del problem
• Negociar – Comprometer: se comparte el problema, dado que los dos ceden, es  una  solución  perder-perde  Genera  la  solución  más duradera.
• Evitar –  Retirarse: proporciona  los  resultados  menos  seguros  y duradero
• Suavizar – Acomodar
• Confrontar –  Colaborar: se  analiza  el  problema  y  se  seleccionan soluciones ganar-gan Dado que hay que convencer a la otra parte, esta estrategia suele consumir mucho tiempo.
• Forzar: desaconsejada, sin embargo, es la más apropiada para resolver un conflicto  de  crucial  importancia  para  el  proyecto  donde  las decisiones deben tomarse rápidamente.

Directrices básicas para la resolución de conflictos: 

1. Los conflictos surgidos entre los miembros del equipo del proyecto deberán ser resuelto entre ellos mismo
2. Sólo en el caso de que no pueda ser resuelto internamente por los miembros del equipo, debe intervenir el Director del Proyecto ó el equipo de dirección del proyecto
3. Siel conflicto puede afectar al Acta de Constitución, deberá intervenir el patrocinado
4. Si el conflicto puede afectar a una de las líneas bases, el Comité de Control de cambios deberá ser informad 

Las salidas de este proceso pueden provocar actualizaciones para el Plan director o los documentos del proyecto así como posibles solicitudes de cambio.

 

Fuentes:

PMBok – PMI® –

Wolf Project

Varios internet