14 _ PMP ®. Areas de conocimiento PMI® . Tiempo.

La gestión del tiempo incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto.

La planificación temporal de los proyectos es un aspecto clave en la gestión de los mismos, tenemos que recordar que es una de las tres áreas de conocimiento que componen la triple restricción (junto con el coste y el alcance).

Así, un cambio en la duración del proyecto, afectará con seguridad, al menos a una de las dos áreas restantes.

En proyectos de cierta envergadura se suelen usar herramientas informáticas específicas que ayudan a realizar el modelo del cronograma y su seguimiento. Los más conocidos y usados son el Microsoft project y Primavera P6.

La salida principal de la planificación del tiempo es el cronograma y su línea base es el tiempo autorizado para realizar el proyecto y debe ser creíble y realizable.

El cronograma sirve para relacionar las tareas del proyecto (entregables), localizar los cuellos de botella (riesgo principalmente cuando convergen varias actividades) y anticiparse a las necesidades de recursos.

 

Dinámica de procesos

	Inicio	Planificación	Ejecución	Control	Cierre
Integración	1	1	1	2	1
Alcance		4		2
Tiempo		Planificar cronograma Definir actividades Secuenciar actividades Estimar recursos Estimar duración Desarrollar cronograma		Controlar cronograma
Costo		3		1
Calidad		1	1	1
RRHH		1	3
Comunicaciones		1	1	1
Riesgos		5		1
Adquisiciones		1	1	1	1
Interesados	1	1	1	1
TOTAL	2	24	8	11	2

Al igual que analizamos en la dinámica de los procesos del área de conocimiento anterior (alcance), los procesos de gestión del tiempo se estructuran en dos grupos de procesos; planificación y control. Y de la misma forma, los procesos de control son necesarios para conseguir el objetivo de tener definida y aprobada la línea base –en este caso del tiempo o cronograma-, sobre la que se realizará el control de lo ejecutado. Así, de los 7 procesos, 6 son de planificación y 1 de control.

Al igual que en el área anterior, el primer proceso 6.1, tiene el objetivo de definir cómo se va a gestionar el cronograma del proyecto; formatos, umbrales de control,…

El siguiente proceso 6.2, tiene como objetivo definir las actividades necesarias para realizar los entregables definidos en la EDT, así como incluir información sobre ellos. Además, se definirán los hitos más importantes del proyecto, lo que marcará las fechas clave del proyecto durante su ejecución y por tanto ayudará a controlar su evolución y cumplimiento intermedio de objetivos.

Como hemos dicho, para definir las actividades, necesitaremos disponer de la EDT, creada en el área de conocimiento del alcance (además del resto de la línea base del alcance) y obtendré el listado de actividades.

Estas actividades, las utilizaremos en los procesos siguientes como el de control, por lo que serán una entrada de los mismos.

Una vez disponemos de las actividades, tenemos que relacionarlas y establecer sus restricciones en lo relativo a coordinación. Así en el siguiente proceso, 6.3, se realizará un diagrama de red, indicando estas interrelaciones. Por lo que como entradas, necesitaremos tanto las actividades, como los hitos principales y el trabajo a realizar (enunciado del alcance del proyecto).

Los dos procesos siguientes, el 6.4 y el 6.5 están muy relacionados, ya que su objetivo es cuantificar la duración de cada una de las actividades. Si bien en el primero de ellos, el 6.4, se identifican y definen los recursos necesarios y sus características, incluyendo una estructura de desglose EDR (Estructura Desagregada de Recursos) de fundamentos análogos a la EDT.

De la misma forma, para el desarrollo del 6.5 y conseguir tener una primera aproximación a la duración de cada actividad, necesitaremos como entrada la información generada en el 6.4 sobre los requisitos de los recursos y el calendario de disponibilidad.

Finalmente en el proceso 6.6, se va a recopilar la información generada en los procesos anteriores y se va analizar para desarrollar el cronograma definitivo aprobado del proyecto. No hay que olvidar, que la información que disponemos en este punto es aproximada, es decir, no podemos afirmar que los recursos definidos en el proceso 6.4 o las duraciones estimada en el 6.5 van a ser la adecuadas para cumplir los objetivos de tiempo, incluso, las relaciones definidas en el 6.3, también podrían ponerse en cuestión para un eventual ajuste de duración total del proyecto.

Así, como entradas de este proceso tendremos: información sobre las actividades, los recursos, la duración de las actividades y el diagrama de red (además del alcance del proyecto). A través de las herramientas, se irá definiendo el cronograma, de forma iterativa hasta conseguir el consenso y tener completado el cronograma definitivo y aprobado.

De esta forma, y al igual que vimos en el área de conocimiento del alcance y que veremos en la de costes, se obtiene la línea base, en este caso del tiempo o cronograma.

También vemos que como salida, tenemos el propio cronograma. En el momento cero o de aprobación de la línea base, el cronograma aquí descrito y el de la línea base coinciden, pero el matiz está en que el documento de la línea base es estático, sólo pudiendo modificarse por medio del sistema de cambios del proyecto. En cambio el cronograma va a ser el documento sobre el que el equipo de proyecto trabajará y que reflejará la realidad y proyección del proyecto.

El séptimo proceso pertenece al grupo de procesos de control 6.7, y su filosofía y objetivos coinciden con los de los procesos de control de la triple restricción (ver 5.6). Así, se va a comparar el desarrollo del proyecto, en producción y en este caso en lo relativo a la duración de las actividades, con lo definido en el plan de dirección del proyecto y en concreto en la línea base del cronograma, incluida en él.

Necesitaremos como entradas, el plan, la información del rendimiento de las actividades gestionadas en el proyecto a la fecha y el cronograma actualizado del proyecto.

Las salidas son las típicas de los procesos de control de las actividades: información sobre el desempeño del trabajo, en lo relativo al tiempo, y las cuatro salidas para actualizar el proyecto: solicitudes de cambio, por si no coincide el plan con lo ejecutado y las actualizaciones del plan, documentos y procesos.

 

Planificar la Gestión del Cronograma 6.1.

Estableceremos las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Existe un Plan de Gestión del Cronograma que no tiene proceso discreto, podríamos llamarle proceso 6.0., no está pero existe. ¿Cuál es su contenido? Entre otros:

• Nivel de precisión de las estimaciones
• Unidades de medida
• Umbrales de control y niveles de tolerancia respecto de las variaciones
• Reglas de la gestión del valor ganado
• Formato de los informes de rendimiento

Definir las Actividades  6.2. 

Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.

Se realiza descomponiendo el nivel más bajo de la EDT en un nivel más, llegando a identificar y describir todas las actividades específicas que deben realizarse para conseguir todos los productos entregables del proyecto.

Las  actividades NO  son  elementos de  la  EDT,  pero las  obtenemos en  este proceso descomponiendo los paquetes de trabajo, que son el nivel más bajo en el que se puede descomponer una EDT.

Tipos de cronogramas

• Flujograma
• Hitos – jefe
• Barras – equipo

La salida principal del proceso 6.1 es la Lista de actividades:

• Lista completa que incluye todas las actividades del cronograma que deben ser realizadas en el proyect NO se incluyen las actividades que no se requieran para completar el proyecto. Se asigna  un  identificador  y  una  descripción  del  alcance  de  cada actividad.
• Atributos de la calidad
• Lista de hitos. Puntos significativos o relevantes del proyecto. 

Secuenciar las Actividades 6.3. 

Identificaremos y documentaremos las relaciones existentes entre las actividades del proyecto.

La secuencia de las actividades se realiza mediante relaciones lógicas. La herramienta principal es el diagrama de red.

Todas y cada una de las actividades del proyecto deben estar relacionadas entre si, por lo que dispondrán de al menos, una actividad predecesora y otra sucesora. Menos el inicio (no hay predecesoras), ni el final del proyecto (no hay sucesoras).

Una vez establecidas las relaciones entre las actividades, éstas se pueden adelantar (solapar) o retrasar. En este último caso, debido a que el director de proyecto quiere disponer de un colchón, o porque antes de que se pueda ejecutar la siguiente actividad se debe realizar un trabajo por un agente o estamento externo al proyecto.

Tareas virtuales son las que no hace el equipo, las que se hacen fuera.  Ej. Conseguir licencia.

Actividades hamaca, son actividades resumen que se muestran como una sola y se resumen a nivel concatenado. Una act. Hamaca puede o no tener una secuencia interna.

En la determinación de las actividades se definen 3 tipos de Dependiencias :

Obligatorias – Duras. Duras son las que hay que hacer obligatoriamente en un momento determinado y

Discrecionales – blandas son las que son intercambiables (Deben  documentarse  ya  que  pueden  crear  valores  arbitrarios  de holgura total y limitar las opciones posteriores de planificación).

Externas. Hay actividades que dependen de fuera subcontratista, proveedores,..(aprobación PGOM) o

 Internas que las definimos dentro del proyecto.

Las salidas son los diagramas de red del cronograma y las actualizaciones de los documentos del proyecto. 

 Estimar los Recursos de las Actividades. 6.4.

Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades.

La principal herramienta es el calendario de recursos:

• Contiene información  sobre  los  recursos  disponibles  y  especifican cuándo y por cuánto tiempo están disponibles dichos recurs
• Abarca cuestiones  tales  como  la  disponibilidad,  las  capacidades,  las habilidades de los recursos humanos y las ubicaciones geográficas.

Las salidas principales del proceso 6.3 son:

Requisitos de recursos de la actividad:

Identificación y descripción de los tipos y las cantidades de recursos necesarios  para  cada  actividad  del  cronograma  de  un  paquete  de trabajo

Estructura de desglose de recursos:

Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso.

Actualizaciones a los documentos del proyecto 

Estimar la duración de las actividades. 6.5.

Consiste en establecer los tiempos dedicados a cada actividad (razonables).

La estimación se realiza de manera gradual, será cada más exacta y de mejor calidad conforme avance el proyecto.

¿Qué necesito para empezar?

• Plan del cronograma, actividades y sus atributos
• Requisitos y disponibilidad de recursos
• Registro de riesgos
• Estructura de desglose de recursos

¿Qué herramientas puedo utilizar? 

1. Juicio de expertos 

2. Estimación análoga o por analogía: Utiliza como base parámetros de proyectos similares anteriores tales como: duración, presupuesto, tamaño, complejidad, etc. También se conoce como estimación descendente. Suele ser la técnica más rápida y económica, pero también la más imprecisa. Utiliza la información histórica y los juicios de expertos.También conocida como estimación Top-Down – de arriba abajo, de lo general, a lo particular.Se utiliza cuando la información disponible es limitada. Es la técnica menos costosa y la más rápida pero también la menos exacta. 

3. Estimación ascendente de recursos: primero descomponer el trabajo de la actividad  en  partes  menores;  luego  estimar  los  recursos necesarios  de  las  partes  inferiores;  y  por  último  sumar  todos  los recursos desde abajo hacia arriba. 

4. Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables. La  duración  de  las  actividades  puede  determinarse multiplicando  la cantidad de trabajo por un ratio de productividad.  Mayor nivel de exactitud. 

6. Estimación por tres valores – Método PERT Program Evaluation and Review Technique. Utiliza  tres  valores  estimados  para  definir  el  rango  aproximado  de duración de una actividad: más probable, optimista (mejor escenario posible) y pesimista (peor escenario posible).Estos 3 valores aclaran el rango de incertidumbre de las estimaciones de la duración. 
7. Análisis de reservas: Reserva de tiempo para contrarrestar la incertidumbre del cronogra Debe quedar claramente documentada y Debe ser conocida por todos.Se ubica intencionalmente en el extremo final del camino de red. 

7. Técnicas grupales de toma de decisiones:  evaluar alternativas en equipo para estimar la duración.  

Desarrollar el Cronograma 6.6. 

Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Buscamos la línea base del cronograma, calculando las fechas de terminación tempranas y tardías de cada actividad. Obtendremos las actividades críticas.

El Enunciado del Alcance del Proyecto se configura como una entrada importante del proceso 6.5 ya que contiene:

• Supuestos: son  factores  que,  a  los  fines  del  cronograma,  se  consideran verdaderos, reales o ciertos aunque pueden no llegar a serlo
• Restricciones: factores que limitan las opciones del cronograma como, p.e., las fechas impuestas por contrato que son de obligado cumplimiento.

En este proceso obtendremos el cronograma que será nuestro modelo de programación del proyecto con el que, cuando estemos ejecutando, podremos comparar para saber si vamos adelantados o atrasados.

Para realizarlo analizaremos las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma.

¿Qué necesito para empezar – entradas?

• Plan de gestión cronograma, actividades y sus atributos
• Diagramas de red
• Requisito y disponibilidad de recursos
• Duración de las actividades
• Registro de riesgos
• Estructura de desglose de recursos , ….

¿Qué herramientas puedo utilizar?

1. Método de la ruta crítica

Identificar cuáles son las actividades críticas que forman el camino corto más largo del proyecto. En la siguiente sección explicaremos en detalle esta herramienta.

Holgura total, la diferencia entre las fechas tempranas y tardías de todo el cronograma, por lo que es el tiempo que puede retrasarse un cronograma sin afectar a la duración del proyecto. Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse, respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto.

Holgura libre: tiempo que se puede demorar una actividad sin retrasar la fecha más temprana de inicio de su sucesora.

Holgura del proyecto: tiempo que se puede demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de finalización.

Camino casi crítico: secuencia de actividades cuya duración está próxima a la del camino crítico del proyecto

Actividades  colgadas  o  perchas son aquéllas  que  no  tienen sucesoras. Si tienen holgura, su holgura libre y total coinciden y podrían  retrasarse  hasta  que  fueran  críticas.  Suponen  una ruptura no  intencionada en la  lógica  de  la red  generalmente causada por falta de actividades relacionadas o lógicas

Camino critico: Las actividades del camino crítico, aunque no sean las más importantes del proyecto, son las que tienen menos flexibilidad dentro del calendario y se controlarán con precisión.  Puede haber mas de un camino critico y la Holgura de las actividades del camino crítico es CERO. Al no tener holguras, cuando alguna de las tareas del camino crítico se retrasan, se retrasa todo el cronograma, y al contrario, si se reduce su duración, la del total del cronograma también. El camino crítico puede cambiar a lo largo de la vida del ciclo. 

• ASAP Indica cuando es lo antes posible que se puede iniciar una actividad.
• ALAP Indica cuando es lo mas tarde posible

2. Método de la cadena crítica

Modificar el cronograma del proyecto teniendo en cuenta la restricción de recursos. A la ruta crítica tradicional se la modifica teniendo en cuenta las limitaciones de recursos mediante el agregado de colchones de duración que son actividades que no requieren trabajo y consideran el riesgo de disponibilidad de recursos de cada actividad.

Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. ( no necesitaríamos colchones al no faltar recursos)

3. Técnicas de optimización de recursos

• Metodo de nivelación de recursos (cuando se tiene que mantener un recurso de forma constante)
• Equilibrio de recursos.

4. Técnicas de modelado

Realizar simulaciones de cómo cambiaría el cronograma del proyecto si cambia alguna de las variables que lo afectan. Por ejemplo, la simulación de Monte Carlo (ver capítulo de riesgo).

• Análisis ¿Qué pasa si?
• Simulación

5. Adelantos y retrasos

Son los refinamientos o ajustes que se utilizan para conseguir un cronograma viable y de duración menor.

6. Comprensión del cronograma

Herramientas para reducir la duración del cronograma sin afectar al alcance.

• Ejecución rápida (Fast-traking) actividades que tienen que ir una después de otra, se ejecutan en paralelo
• Intensificación (Crashing) Horas extras, pagos adicionales,…
• Otras técnicas de reducción de tiempo: Entregas parciales, Cambiar dependencias lógicas, Hacer o comprar.
• Herramientas de planificación

¿Cuáles son las salidas?

La línea base del cronograma

Debe ser aceptada y aprobada por el equipo de dirección del proyecto.  Se establecen, se aceptan y se aprueban las fechas de inicio y finalización de las actividades).

El Cronograma del Proyecto  puede ser en formato de cronograma de:

• hitos
• diagrama de barras
• diagrama de red
  

Controlar el Cronograma. 6.7. 

Revisión del desempeño (rendimiento). Cuando estamos ejecutando una labor fundamental que debemos realizar es controlar el tiempo del proyecto, tenemos que saber en todo momento si vamos atrasados o adelantados con respecto a la planificación y cuál será la fecha prevista de finalización del proyecto. Para ello realizaremos el proceso Controlar el Cronograma.

Es el proceso de seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios del cronograma a fin de cumplir con el plan.

Herramientas

Revisiones del rendimiento:

• Según las técnicas del valor ganado (EVM)
• Una parte muy importante del control del cronograma es decidir si la variación del cronograma requiere acciones correct

Información sobre el rendimiento de los trabajos àReglas de imputación

• Sistema rápido y sencillo de medir avances en el trabajo realizado, para cada actividad del cronograma, una parte del esfuerzo (0-20-50-80%) se imputa  cuando  se  comienza  y  el  resto  (100-80-50-20%)  cuando  se acaba.
• En proyectos suficientemente desglosados y con una cantidad grande de actividades del cronograma, la distorsión del método es muy reducida.
• Por el contrario, NO es recomendable cuando hay pocas actividades ó éstas tienen duraciones muy largas.

Salidas

• Informacion de desempeño del trabajo
• Pronosticos del cronograma
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la Direccion del Proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.

 

 

Fuentes:

PMBok – PMI® –

Wolf Project

Varios internet