05 _ PMP ®. Culturas y estilos de organización.

Culturas y estilos de organización

Un director de proyectos debe conocer la cultura de las diferentes empresas que influyen en el proyecto, entre ellas está:

• Visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas.
• Políticas, métodos y procedimientos.
• Percepción de la relaciones de autoridad.
• Ética laboral y horario de trabajo.

 

1. Factores ambientales de la empresa FAE´S

Son los factores propios de cada empresa y de su entorno, y que influyen de forma decisiva en la forma en que tiene de desarrollar sus proyectos.

Por ejemplo:

• Estructura organizativa de la organización.
• Normas internas.
• Infraestructura.
• Personal disponible y metodologías de reclutamiento.
• Sistemas de autorizaciones en los cambios del proyecto.
• Situación del mercado.
• Tolerancia al riesgo de los interesados.
• PMIS.
• Software usado en la gestión del proyecto.
• Estrategia de almacenamiento de la información.
• Modelos de distribución y acceso a la información.
• Sistemas de actualización de los cambios en el proyecto.

 

2. Activos de los procesos de la organización – APO´S –

Los activos de los proceso de la organización APO abarcan las bases de conocimiento de la organización, como lecciones aprendidas e información histórica. Las actualizaciones y adiciones que sea necesario efectuar a lo largo del proyecto con relación a los activos de los procesos de la organización, son por lo general responsabilidad de los miembros del equipo del proyecto.

• Manual base de proyecto.
• Procesos estándares de la organización.
• Norma.
• Política.
• Listado de procedimiento.
• Ciclos de vida estándar.
• Plantillas y formato.
• Criterios a aplicar para la particularización de los procedimientos generales a cada proyecto.

Se agrupan en dos categorías:

1. Procesos y procedimientos

• Procesos estándar de la organización, tales como: normas, políticas (por ejemplo, políticas de seguridad y salud, política de ética, y política de dirección de proyectos), ciclos estándar de vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad (por ejemplo, auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de control y definiciones estandarizadas de procesos para usarse en la organización);
• instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios estandarizados para la medición del desempeño;
• plantillas (por ejemplo, plantillas de riesgos, de estructura de desglose del trabajo, de diagrama de red del cronograma del proyecto y de contratos);
• criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización para que satisfagan las necesidades específicas del proyecto;
• requisitos de comunicación de la organización (por ejemplo, tecnología específica de comunicación disponible, medios de comunicación permitidos, políticas de retención de registros y requisitos de seguridad);
• requisitos de cierre del proyecto (por ejemplo, auditorías finales del proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación);
• procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, revisiones
• requeridas de gastos y desembolsos, códigos contables y provisiones contractuales estándar);
• procedimientos para la gestión de problemas y defectos que definen los controles para problemas y defectos, la identificación y la solución de problemas y defectos, así como el seguimiento de los elementos de acción;
• procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas por las cuales se modificarán las normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía (o cualquier otro documento del proyecto), y cómo se aprobará y validará cualquier cambio;

2. Base Corporativa de Conocimiento                                                                                                       

• Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener disponibles los datos de mediciones de procesos y productos,
• Archivos del proyecto (por ejemplo, líneas base de alcance, costo, cronograma y Calidad, líneas base para la medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto definido del riesgo),
• Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (por ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos), bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene el estado de los problemas y defectos, información del control, resolución de los problemas y defectos, y los resultados de los elementos de acción, base del conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto.
• Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto.

 

Tipos de organizaciones

Son un FAE (factor ambiental de la empresa) que puede afectar a la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos.

El tipo de organización determina la autoridad del Director del Proyecto, así como su disponibilidad sobre los recursos y la toma de decisiones dentro del proyecto.

1. La organización FUNCIONAL

Es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior, los miembros del personal están agrupados por especialidades, tales como: producción, comercialización, ingeniería y contabilidad.

2. La organización PROYECTIZADA

Todos los recursos de la empresa se dedican al desarrollo del proyecto y el Project Manager es el máximo responsable y  dispone de gran autoridad en el equipo. 

3. La organización MATRICIAL

Presenta una mezcla de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.

• Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de una organización funcional y el rol del director de proyecto es el de un coordinador. El poder lo tienen los gerentes funcionales.

• Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a proyectos: se reconoce la autoridad del/los directores del proyecto, dedicados de tiempo, y personal administrativo dedicado de tiempo completo.

• La matricial balanceada-equilibrada reconoce la necesidad de tener un director de proyectos, pero de todas maneras no le confiere autoridad plena en el proyecto ni en su financiamiento. La organización orientada a proyectos los miembros del equipo están a menudo colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha más independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto, o bien Prestan sus servicios a varios proyectos.

4. La organización combinada

Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles, por ejemplo, incluso una organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo del proyecto especial para gestionar un proyecto crítico. Dicho equipo puede tener muchas de las características de un equipo del proyecto de una organización orientada a proyectos.

El equipo puede incluir personal dedicado de tiempo completo procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos y funcionar fuera de la estructura estándar formalizada de reporte.  

 

Fuentes:

• PMBok – PMI® –
• Wolf Project
• Varios internet